如今，知識管理已不僅僅是一個時髦的口号了。一個個新興企業憑借着知識管理創造出驕人的業績，一個個衰老的企業憑借着知識管理又散發出青春的活力。那麼，知識管理究竟有多麼重要，它能給企業帶來多大好處，怎樣才能“管理”好“知識”，我國企業将如何面對知識管理的浪潮？這些問題，筆者無法做出全面的理論分析。因此，本文将彙集一些知識管理的突出案例，以起到資料收集的作用，并希望能夠找到一些答案。

案例一 BP阿莫科利用知識管理節約7億美元 (2)

1998 年，格林斯和他的小組利用知識管理方法為 BP 阿莫科公司節約了 7 億美元。“格林斯是知識管理行當中的頭号賺錢高手。”1997 年，英國石油公司（ ）的首席執行官約翰·布朗（John ）請他領導一個項目，其任務是通過分享最好的做法、重複利用知識、加快學習過程以及諸如此類的手段，來改善公司的業績。英國石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名夥伴一起，利用第一年的時間深入鑽研，對所采取的做法進行了一些調整，當年節省了 2，000 萬美元。1998 年他們開始一心一意地幹了起來，全年使公司的财務盈餘增加了 2。6 億美元。他是怎樣做到這一點的？

在呆闆的、分權管理的 BP 阿莫科公司，126 個業務單位的負責人要與公司簽訂有關财務、環保及其它業績的"業績承包書"，之後便多半隻能好自為之了。因此，格林斯物色那些有着艱巨目标、需要并且敢于請求幫助的人。

這裡揭示出了知識管理的兩個關鍵原則。第一，"周密籌劃你的試驗項目以便使其獲得成功"，具體做法是物色那些希望讓這些項目起作用的人，同時回避玩世不恭和溜須拍馬者。

第二，“每一個公司都有你可以依靠的顯着的文化特征。”在 BP 阿莫科公司，"業績承包書"具有誓言一般的嚴肅性，人們将會竭盡全力确保實現他們的承諾。

在 1998 年内，格林斯總共搞了 15 個能夠利用知識管理賺錢的項目，其中包括：幫助公司進入日本零售市場；縮短一個聚乙烯生産廠的停工期；對鹿特丹的一家煉油廠進行歇業檢修——即預定的停工休整。

格林斯用下面的一番話闡明了另一項關鍵的原則：“如果你說‘告訴我你所知道的關于某某事情的所有情況’，人們會有抵觸，倒不是因為他們不想告訴你，而是因為這聽起來像是一樁艱巨的差使。但是如果你問得非常具體，他們會很高興地回答你。"這個辦法，格林斯稱之為“同行協助”。

格林斯的又一個辦法是"戰後評論"。這是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學習，利用短短的 15 分鐘時間詢問以下四個評估性問題：原本應該發生什麼事情？實際上發生了什麼事情？為什麼會出現變化？我們能夠從中汲取什麼教訓來指導實踐？"反思"的辦法則是指進行更為詳盡的事後剖析。這三個手段本身都十分管用，而且它們還可以應用在網絡的創建上。格林斯總共創建了 20 項這種知識資産，題目主要是"對于結構調整，BP 阿莫科公司了解些什麼？""對于在新市場建立銷售點呢？""對于煉油廠的停産檢修呢？"，等等。格林斯強調說："它們并不是最重要的東西。在任何知識資産中，最重要的東西是與有關人員的聯系。"

格林斯的另外兩種手段是借助技術與人聯系。其一是為了方便尋求專家幫助，他在内部網絡上建立了一個志願性的内聯網"電話薄"；有 1。2 萬多名雇員（公司的雇員總人數為十萬名）已經把自己納入了"連接"中。另一個手段是一種新技術，可以用來召集電腦桌面電視會議、發送多媒體電子郵件、讓身處異地者實時共享"白闆"等。它的功能相當強大，能使委内瑞拉的某人透過虛拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，"虛拟團隊協作"是他工作中唯一需要付出昂貴代價的部分。這的确需要大量投入。

格林斯幾乎沒有發明任何東西。BP 阿莫科公司的這套"工具"活生生地證明了重複利用好的創意可以帶來數以億元計的價值。格林斯估計，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個業務單位已經把知識管理的手段和概念融會貫通，還有更多業務單位正在迎頭趕上。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識管理經理。格林斯說："我想我弄丢了自己的飯碗。"

啟示

每個人都是知識的源泉，每個人都可能産生靈感。所謂知識管理，自然包括對下屬員工知識的開發、管理與運用。這就要求管理者同他的下屬能夠有更深層次上的合作。有些國企領導高高在上，與知識管理的要求相去甚遠。這種要求其實一點不過分：一是要平等，不是級别上的平等，而是創造力上的平等；二是要聯系，要有密切的，方便的聯系。

案例二 Sun公司依靠其知識網絡增強銷售能力 （4）

Sun微系統公司的董事長兼首席執行官一直堅信，“隻有連網的計算機才能稱得上是真正意義上的計算機”。随着萬維網和企業局域網的爆炸性的增長，這種觀點已經被證明是當代最重要的技術預言。

Sun公司實際上也實踐了這種觀點。最近，Sun公司啟用了一種新的非常強大的知識系統以便加強其銷售過程。

Sun公司總部位于著名的加州“矽谷”，通過其内部網将公司遍布全球的20，300多雇員緊緊連在了一起。最新的統計表明，公司一共有1，000多個網絡Web 服務器支持着25萬多個網頁。通過這種内部網絡來分發公司的文件，每年可以節省25萬美元。現在公司的這方面的花費僅相當于原來的5%。

當然，這還不夠。更重要的，通過在線提供産品目錄和技術信息等服務可以加強公司與客戶及供應商之間的聯系。

作為一家領先的為企業内部網和網上交易提供硬件、軟件等方面服務的供應商，Sun的銷售收入現在有超過90%是由開發出來還不超過一年的新産品提供的。而它還在試圖不斷地擴大它的産品線，同時縮短每種産品的生命周期。這樣做的結果是，公司發現幾乎不可能快速地有效地培訓銷售人員來适應新的要求。再也不能依靠傳統的課堂培訓方式，這種方式往往使銷售人員必須很長一段時間不能同客戶保持聯系，給它們灌輸大量的信息，差旅和住宿費用也很高。集中在總部對銷售人員進行培訓的成本大約是每位員工每周2，225美元，當然這還沒包括由此喪失的銷售機會成本。因此怎樣幫助公司的銷售人員在保證不和客戶斷絕聯系的前提下發展其知識和技巧已變得非常重要。

于是，Sun公司開發出一種被稱為“”的以内部網為基礎的知識和培訓系統。這個有着美觀和易用界面的網絡将存放在内部網上的銷售培訓信息，銷售支持資源，産品更新和原料，競争策略和一系列的其它方面内容都能夠連接起來。

經理發展了一種以“分層存儲管理模式為基礎”的“分布式的學習體系”。換句話說，他們能夠确保，讓盡可能多的網絡帶寬被應用于其産品介紹或學習上。譬如，将一個有關公司服務器新産品的演示媒體傳送到昆明銷售中心的服務器上。于是，中國西南地區的客戶就可以以更快的速度（通過訪問昆明的那台服務器，而不是美國的那台）來觀看演示了。同樣，的操作員也能夠将信息資源上載到服務器上，以供用戶直接下載到本地的服務器加以應用。這樣保證了更快的連接和可以利用更豐富的視頻、音頻和動畫等多媒體方式來提高服務質量。

這種方式越來越引起人們的關注。而且，這種根據需要而學習的方式相對于以前傳統的課堂學習方式的優點也是很明顯的。當一篇報告被以視頻的形式存儲的時候，這種新的多媒體可以使用戶擺脫枯燥乏味、單調的持續的信息灌輸，變得更能吸引人。電腦培訓方式可能在不遠的将來會變得更象是一種功能增強了的電視，“我們正開始在培訓方面嘗試一些人們以前根本不能做到的事情，”雇員培訓經理Jerry Neece認為。事實上，承諾要徹底改變公司的學習方式。“通過這種新的遠程學習方式，你不再需要死記所有的知識，”他補充說，“你唯一需要記住的是知識的存儲位置，也就是當你需要的時候，在哪兒你才能獲得需要的信息。”

最重要的是，承諾增強銷售人員的工作的有效性、提高其工作效率。“我認為銷售人員對服務器産品系列是非常了解的，因為他們非常清楚公司的銷售收入的幾乎80%都是來自它們，” Neece解釋說。“但是其它的産品是什麼情況呢？當你想要了解它們時，你往往想盡快找到和它們相關的信息。這就是的價值所在。因為它是一種可以實時查詢的系統，你能夠很快找到你需要的信息。我認為它将有助于我們擴大銷售收入。根據80/20原則，如果公司銷售收入的80%是依靠其20%的主要産品銷售得來的，那麼你可以借助于這種方式通過提高另外的80%的其它産品的銷售來達到提高總體銷售的目标。”

啟示

所謂創新，往往是将某一領域的原理運用到另一領域上。因為很多東西都是相通的。比如，沒有人會把醬油瓶放在書房裡，而把墨水瓶放到廚房裡。道理很簡單：東西因該放在它被使用的地方。而現實生活中我們卻因為“不知道”這個簡單的道理而累人累己：我高中時到雲南大學附屬醫院看病，其程序之艱巨讓我不寒而栗：先到一号樓一樓挂号，然後到二号樓三樓就診，拿到處方後到二号樓二樓藥房計價，然後回一号樓挂号室旁的收費室交錢。拿到收據後再回二号樓藥房取藥----大功告成。

不難想象，在管理上類似的情況會給企業造成多大的損失！而Sun公司隻是極好的運用了這個道理：将信息放在離使用者最近的地方，把原本存儲在總部服務器上的信息，根據需要分散到各個銷售中心，及利用了最先進的方法，又避免了網絡擁擠帶來的問題。

還是那句話，實事求是，靈活處理問題。

案例三 微軟使其内部網成為易用的知識管理工具（5）

知識管理和信息技術是密切相關的，作為全世界最著名的軟件公司，微軟将其内部網建設成一個易于浏覽使用的知識管理工具。

1995年微軟為解決共享問題，創建了一個可以容納大量文檔、各種研究結果、市場調查數據的資源中心，其信息服務小組開始實施這一内部網項目，以使信息可以在整個公司内部方便地獲取。

在項目的開始實施時，内部網項目小組首先使微軟公司各個産品小組的主管理解這一計劃的重要性，從而能夠讓他們調來其小組成員來參與此項目，與内部網項目小組一起協作完成各項任務。得到各産品小組的幫助這是項目實施成功的一個前提。

要建立内部網就必須要開發合适的、最有用的分類目錄以幫助公司内部查詢信息。内部網項目組通過一個關聯度測試（向一定的員工發放目錄卡片，每張卡片上都有關于某個産品、某個事件、員工福利等方面的信息，公司每個人都将能在内部網上找到這些信息。然後他們讓每一位被測者将這些卡片分揀成有意義的積累。），分析了測試中出現的共同的類别。以此為基礎，他們将内部網上的信息進行分類。同時，這個操作方式也不斷演變，他們也一直在密切關 注内部網的使用，以發現人們在使用内部網時可能出現的新情況。

内部網作為一種新的方式，還必須鼓勵員工應用内部網，這樣才能使其發揮最大的效用。微軟除了在内部網上設立了專門的“如何使用”區域外，還從戰略上宣傳内部網的重要性，強調其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對沒有上網的部門進行了宣傳，從而在内部網上建立了一個“用戶小組”，編輯、内容提供者和網站管理員經常湊到一起，共享建立頁面和促進内部網協作方面的經驗。

有關公司的主要競争者、合作夥伴以及與公司利益相關的公司的信息對銷售部門、産品經理、程序管理員以及财務、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通過建立一種“動态數據模式”的方法，解決了這一問題。具體說來就是建立一個新的Web頁，代表一個原點，縱軸使公司競争對手的公司，橫軸是有關這些公司的各類信息。然後将各類适當的資源連接到縱軸、橫軸的節點上。微軟主要訂閱了道瓊斯（Dow Jones）動态信息，這樣就能夠把競争對手公司直接與有關資源相連。不必手工更新，而且可以随時獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過簡單的内部網浏覽，輕松拿到某個公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級用戶還可以得到有關财務、銷售和市場的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎上配送更多的競争信息。

當内部網的基本架構到位之後，還會面臨及時提供相關競争信息的挑戰。微軟通過鼓勵哪些與客戶或合作夥伴有直接聯系的人積極上載相關信息，通過一種将Web和電子郵件相結合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作夥伴那裡獲取競争情報。通過鼓勵人們共獻有價值的信息，微軟的内部網将越來越具有個性色彩，根據每個人所處部門的功能和對信息的需要，使内部網具有客戶化和個性化的提點。

總得看來，微軟通過内部網實施知識管理獲得了巨大的成功。主要實現了以下一些功能：

1、對大量的、不同類别的信息、服務和工具可以同一訪問。一次性出版，然後做多個鍊接到各地，降低了複制勞動和過時信息的數量。

2、信息可以更加方便地加以定位和定時出版。

3、提高了應用的綜合性，通過在内部網上運行，将應用安置到頁面上，旁邊有使用說明，降低了支持勞動。

4、保證每個人能夠得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。

5、每個人都變成了開發員。通過鼓勵公司的人成為Web 出版者和開發員，使得許多部門都能夠指定一個版主，或者至少将Web工作寫入崗位責任說明中。

啟示

除了一舉幾得外、節省成本外，微軟的做法令人感受最深的就是：它能保證讓每個員工都參與進來。這可能就是我們所說的主人翁意識。要使員工有主人翁意識，并積極地參加組織建設，我認為，組織應該給與員工兩種信任，即物質的和精神的信任。對于前一種，微軟并不是靠高工資，而是靠高股份。微軟的每一個員工都根據他的職位和貢獻持有相當的公司股份。相對于其他公司，微軟在這一點上做得相當徹底。而對于精神上的信任，微軟同樣走在前面。微軟的内部網從建立到完善到使用，一直是圍繞員工的實際需要進行的，隻有這樣的信息共享系統才能産生巨大的效益。

案例四 安永公司裡的知識管理組織 （6）

安永公司認為知識管理需要高級管理層的支持才行，同時它還認為知識管理需要一套框架，而且建立這樣的框架需要組織結構的響應調整以适應、促進知識管理。

在安永公司裡，它們嘗試采用了業務處理和知識管理系統。這樣員工能夠很容易地獲取為戰略性的業務決策所必需的技術和知識，而且公司對這些系統也在不斷作出調整。安永公司為提高知識管理水平設立了如下相關知識管理機構：

知識中心

位于、巴黎和新加坡業務知識中心（CBK）是安永公司的基本咨詢知識倉庫。這個業務知識中心從各種内外部資源獲取知識和信息，管理和維持多種知識倉庫并将這些知識通過不同的電子方式分發給公司的咨詢顧問和客戶。

轉化中心

位于德克薩斯的Las 的業務轉化中心（CBT）主要負責開發促進和支持所有的咨詢服務能力的方法、工具和技術。

知識網絡

總的區域性的富有經驗的實踐者團隊可以在象供應鍊管理、客戶服務、産品開發以及共享服務等方面通過語音郵件和群件網絡來及時交流一些重要的關鍵知識和領先實踐。

創新中心

位于波士頓的業務創新中心（CBI）的主要研究集中在業務變化領域。創新中心負責安排全年研究日程并提供一個安永倡導的主要是首席執行官和其它變化管理人員參加讨的論，以應用領先經驗。

第三部分 知識管理在中國

上一部分所列公司在知識管理中的創新以及得到的收益确實令人歎服。也給人很多啟示，那麼，我國企業如何面對知識管理的浪潮？我國知識管理又存在哪些問題？中國人民大學經濟管理學院陳幽弘先生一語中的：“我國的辦公自動化是以技術設備的配置為主體，而不是以管理理論、管理思想特别是管理方案的創新為支撐點。以這樣的方式實行的辦公自動化是高投入和低産出的。”（7）

要解決這個問題，需要企業擁有一種崇尚創新，獎勵改革的文化，還需要政府長期的支持。有兩個例子，或許能給我們一點思路。

其一 諾基亞當選99歐洲最受推崇知識型企業 （8）

在一項名為MAKE的評比中，諾基亞被評為99歐洲最受推崇知識型企業。這項研究和評測主要是由發起的，是一個最佳知識實踐傳遞的主要倡導者和推動者。這項評比MAKE（Most )已成為一種國際性标準。

諾基亞之所以能夠當選主要是因為它創造了一種強調學習的知識型文化，這種文化鼓勵創造、創新、并倡導 發揮隐含知識的作用，推崇創造性、網絡化和知識共享。

當選企業主要由231為首席知識主管和領先的知識管理實踐者選出的，他們被要求來給歐洲的企業（在歐洲建立 總部在歐洲）從8個不同的指标來打分，如在創造文化、培育創新以及最佳化知識資産等方面。

其二 英國欲成立"知識銀行"以支持知識型企業 （9）

為解決知識創新型企業融資難問題，英國主管科技和工業政策的貿工部正在考慮設立“知識銀行”，希望以此探索一條為知識創新企業提供資金支持的新途徑。

英貿工部介紹說，知識創新型企業，是知識經濟發展的重要驅動力。但此類企業在創立之初一般沒有多少資産擔保，因而難以從銀行渠道籌集到資金。由于這些企業多涉足具有一定風險性的新興經營領域，銀行在為其提供借貸問題上通常存在顧慮。另外，知識創新型企業規模一般相對較小，也不太容易吸引風險資本。

“知識銀行”運作，目前初步形成幾種方案。其中之一是采用基金方式。該基金将主要 通過發行債券而吸引私營部門投資，政府亦可為其注入少量資金。這些基金随後将通過專門機構或普通的銀行渠道，借貸給合格的知識型企業。還有一種方案是"知識銀行"通過政府擔保的方式運作，以此鼓勵銀行為知識創新型企業提供借貸。

對于政府的支持筆者并不擔心。我國企業自身也是舍得投入的。确實，我們已經落後怕了。但是，投入之後呢？如果投入不是為了有所産出，而是為了顯示“已經有所投入”的話；或者說，投入之後，就認為萬事大吉，以“先進企業”自居的話，我們就再也擺脫不了落後了。

施樂中國有限公司高級副總裁何桦先生在1999施樂數碼文件數理技術博覽會開幕式上的演講中說：“在傳統工作環境中人們對共享有一種自然抵制。在這種環境中，雖然知識就是力量，但是保守知識又是司空見慣的。我們發現要真正地改進知識共享需要營造一種有利于共享的環境。”的确，我們不僅僅需要物質上的投入，更需要思想上的投入，精神上的投入