2017年，高瓴資本出資531億港币，将百麗國際私有化。

一個賣鞋的傳統企業，何以讓高瓴願意出巨資**？

高瓴作為互聯網企業的投資玩家，為何相中百麗國際？

收購之後，高瓴是如何改造百麗國際，效果如何呢？

高瓴資本的投後管理以及傳統企業數字化轉型的經驗，是這門課的重點。

百麗國際是誰？

百麗國際成立于1992年，是全國最大女鞋品牌，擁有BELLE、、TATA、、等十多個鞋履品牌，、、SLY等六大服飾品牌，是Nike、等十餘個全球領先運動品牌的在華關鍵零售夥伴，耐克、阿迪達斯在中國銷量第一。

2007年百麗國際在香港上市，最高市值超過1400億港币。

2014年百麗國際銷售收入超過430億人民币，利潤超過51億人民币。之後幾年收入和利潤一路下滑，到2017年高瓴私有化的時候，利潤不到2014年的一半。股價從2013年最高點下跌将近80%。

看起來，百麗這家傳統零售企業已經日薄西山，高瓴為何大筆入局呢？而且，531億港币的并購金額，也超過了之前阿裡巴巴196億和萬達商業345億的私有化金額，百麗有這麼值錢嗎？

這是當時所有人頭腦中的一個大大的問号。

要知道，當年巴菲特也是控股了伯克希爾哈撒韋這家紡織公司，後來反複說這家紡織公司不賺錢。

先說結論，轉型效果如何？

2019年，僅僅是運動闆塊的滔搏分拆上市，市值就超過700億港币，比私有化整個百麗國際的價格還高。鞋類業務2019年、2020年線上下線都實現了高速增長。

尤其是2020年新冠疫情全國封店的情況下，收入居然創出新高。

數字化轉型的效果，可見一斑。

為什麼是百麗？

百麗國際主營鞋，這個服裝有很大區别：

第一是碼數多。多SKU和多碼數的商品，數字化具有天然的改造能力。

第二鞋子需要試。衣服可以是厘米級的合身，而鞋必須毫米級的合身，這就使得線下的重資産很難有替代性。

高瓴看中了什麼？

1、30多個自主品牌，百麗國際在整個女鞋品類中也占有足夠的領導地位，一個商場裡30%的品牌是百麗國際的。2、2萬家直營門店，11萬員工。直營門店保證百麗國際可以更近距離的貼近消費者的需求。3、代理全球最知名的運動品牌，NIke和做到中國第一。4、百麗很早的時候就具備了供應鍊快速反應的能力。

在2017年的時候，很多人認為互聯網才是未來，龐大的線下直營門店和員工都是包袱。高瓴的視角很不一樣。

高瓴因為投了大部分互聯網企業，當時很多互聯網企業也需要雇傭大量的人去做地推，那時候的地推人員是需要補貼的，是賠錢的。反過來看，百麗的10萬名員工，不但不用補貼，還掙錢。

高瓴私有化百麗之後，到底怎麼下這盤棋？

1、高瓴不是KKR那種并購資金，買完之後分拆變現公司，而是真正的進行投後運營，幫助企業轉型升級，無論是百麗，還是藍月亮、京東，高瓴的投後賦能極大的提升了企業價值，也給高瓴創造了更多的回報。

2、高瓴因為投了很多新興企業，所以有豐富的新技術、新經驗，他用互聯網的經驗和玩法，複制到百麗這種傳統的鞋業零售企業，用數字化重估了企業的核心競争力。

為什麼可以這麼玩？因為中國市場目前還有龐大的增量，滔搏體育200億的收入，這種體量下還能夠實現高速成長。

中國還有巨大的機會。

張磊在《價值》這本書中講了高瓴投資的第一性原理，李良這裡總結了一下高瓴是如何看企業、篩選項目的：

1、生意：商業模式

2、人、組織：格局觀、職業操守、認知一緻、專業隊伍

3、環境：上下遊供應鍊、消費者認知、基礎設施

高瓴如何賦能？

高瓴進入以後，首先解決了三個問題：士氣問題，認知問題，戰略問題。

高瓴并不是有一個很明确的方案，有一個運籌帷幄之中、決勝千裡之外的行動計劃，隻有有一個明确的數字化轉型的方向，很多事情也是不斷深入了解，不斷叠代的過程中逐漸形成的。

之前聽幹嘉偉講美團如何運營的課，給我的感受就是，那些牛人為啥牛，不是他們天賦異禀，能夠早早的就看清全局，每一步都像諸葛亮一樣神機妙算。其實，真正的牛人，起步的時候，未必看的多麼清楚，而是能夠不斷的叠代和進化。

大方向正确，然後幹中學，不斷優化算法，快速叠代，你就一定比别人強。

李良講了一個小故事：

在他最早巡店調研的過程中，碰到一個店員，問他有什麼需求？他說能不能把現在用的幾個APP都卸載了。

李良很奇怪，因為這些都是總部花了很大成本專門制作的，為一線賦能的工具，而且數據顯示90%多的人每天都在使用，說明還是有用的嘛。

店員說那些APP很不好用，每天花2秒時間上去簽到打卡就完了。

大量的企業都做了很多這種内卷的、沒有意義的創新，做産品的人不了解實際需求，做管理的隻看數字不重實效。

所以，高瓴說不要為了轉型而轉型，為了數字化而數字化，要注重實效。

百麗要做數字化轉型，百麗其實有一塊核心的數字資産，隻是以前不會發掘、整理和應用。

李良說，一定要建立消化數據的流程。比如，你有用戶CRM系統，有幾千萬個用戶的數據，但是你不會用，沒有流程能夠消化和應用這些數據，這些用戶數據就是死的，沒用的。

所以數據化轉型用一句話來形容就是：形成數字資産、積累數字資産、運用數字資産。

數字化轉型的四大原則：

1、數字化轉型要“錦上添花”，首先識别企業的核心競争力，在這基礎上才能提到數字化。

金礦其實已經在那裡，隻需要用一點技術淘一淘就可以了。但金礦本身還是企業自己的核心，需要企業自己去打造。

如果不是金礦，隻是一塊布，就算秀的花再好看，一扯就壞，那時候你還責怪這個花有問題，這就麻煩了。

2、小步快跑。早建立MVP模型，要多做小試、中試。

3、普惠。任何的賦能或者數據，離用戶越近那層越好，就像華為講的：讓聽到炮聲的人呼喚炮火。

4、增量。長線項目和短線項目一定要匹配，要給人一些近期能夠快速反饋的，不要上來就說兩年後怎麼怎麼樣。

百麗如何數字化轉型？

課程裡面詳細講了百麗的數字化轉型路線圖：重建電商能力、挖掘線下數據、提升供應鍊條、強化會員管理、構建數據中台。

這部分非常專業，很細緻，推薦聽聽原版，這裡隻分享兩個小故事，一個是智慧門店的故事。

思加圖的每雙鞋子中都植入了RFID芯片，原來隻是為了防僞用的，高瓴發現很簡單的改造之後，就可以做數據捕捉。這樣每次有人試鞋之後，都會有數據記錄。

但是捕捉數據的系統很貴，當時一個店要2萬元。零售的領導說太貴了，1萬個店2個億就沒了。

高瓴就發揮互聯網企業試錯叠代的思路，隻找了幾家店做嘗試。

這個新的試穿數據有什麼用呢？效果出現了，當時發現好多商品的試穿率和銷售率是基本匹配的，但是有一個産品，試穿率高居榜首，但是銷售排在30多名。

一般的情況下，這種排在30多銷售量的産品以後是不會再補貨的。但是由于增加了一個試穿率的數據，就去問店員為什麼試穿的人很多，購買的卻不多。後來發現是因為這款涼鞋不跟腳，其實就是後邊的一個鞋帶稍微長了一點。

試穿第一名是什麼概念？就是非常多的人喜歡這款鞋，但是因為一點小毛病沒有下單。

後來百麗第二批進貨的時候，隻是把鞋帶剪得短了一點，結果銷量突然就猛增，最後補了好幾次貨，成為暢銷款，最後單一産品貨值就有1000萬。

老總非常高興，打算好幾百家思加圖的店都上這個系統。但其實并不需要這樣，按照采樣的邏輯，全國找一些代表性的二三十個店就足夠了。

第二個故事是貨品預測的故事。

2017年雙十一馬丁靴銷量隻有百麗的1%，但是到了2018年秋冬季有25%是馬丁靴。這就像買股票一樣，從1%的倉位提高到25%，你需要多大的決心才能加到這麼高的倉位呢？

一定需要數字來提供決策支持和判斷的依據。

當觀察到馬丁靴這個品類在小紅書等互聯網上逐漸有了一些熱度，當時決定把這個品類從1%提高的5%。

到了7、8月份上線做了很多活動的時候，發現線上的點擊率太好了，增加了5倍都遠遠不夠用，後來就增加更多類型和風格的款式，變成更寬的組合，另外線下更早的進行這個品類的投放。所以最後到2018年雙十一之後，馬丁靴這個品類賣了25%這麼高的占比。

這不隻是這一次案例，很多的案例都已經像這樣，融入到百麗國際現在的選品、備貨、營銷的過程中，數字化已經深入到企業整個運營流程之中，提高決策效率。

這兩個故事都體現出，數字化賦能對于傳統企業也有巨大的提升空間，也凸顯出高瓴投後賦能的實力。

高瓴把自己的投後賦能總結為“DVC”，深度價值創造。

這一模式的出現也意味着，投資從價值發現向價值創造轉化。

這一套投資模式，高瓴在京東、藍月亮、百濟神州、公牛等無數個被投企業中都有所體現，這是普通投資者學不了的。

高瓴是一個特殊的存在，他不是傳統的PE或者VC，隻賺一級市場的錢，他還大規模的參與二級市場，比如出資158億成為隆基股份第二大股東。

高瓴除了重倉互聯網、醫藥公司之外，還大規模參與傳統企業的投資改造。除了百麗國際，前有藍月亮，後有417億入局格力，這些都是本身就具有核心競争力的中國知名消費品牌。

就像張磊在《價值》這本書中提到的：真正的投資，有且隻有一條标準，那就是是否在創造真正的價值，這個價值是否有益于社會的整體繁榮。

未來二十年，将是中國股權投資的黃金時代，投資那些具有長期價值的優秀公司，才能真正分享中國經濟成長的紅利。