文|华夏基石e洞察 夏惊鸣

编辑|张晓倩

上篇说到，企业实现突破后进入快速发展期，我们往往把它叫做二次创业期，这个阶段组织能力建设是管理的一个关键任务。但是在这个阶段的管理建设往往会出现头痛医头、脚痛医脚，纠结、迷茫、不得要领的情况，那么，在二次创业期，我们应该如何进行组织能力建设呢？

我们先来看看二次创业期组织能力建设（管理建设）时，经常出现那些问题现象？

一、组织焦虑“井喷”

我们要理解组织能力建设的规律和套路，一定先要理解0—1突破之后，进入二次创业的企业，它有哪些问题特点？一个快速发展起来的企业，组织会越来越复杂，团队也越来越复杂。我们往往会观察到这么几种现象及其特征。

1.老板管理思路变化不定

在这个阶段，老板经常今天一个主意，明天一个主意，来回变化，来回翻烙饼。尤其是现在企业管理培训很多，今天听了致良知，回来搞致良知；明天听了事业合伙人，回来就搞事业合伙人；后天听了华为的成功是因为分钱，回来就学华为如何分钱……但好像效果也不太理想，稻盛先生以十二个经营哲学，做了三个世界500强，但我们也费了老大劲儿来学习，似乎没有想象中的作用？由此也产生了焦虑和迷茫。

2.思想林立，上下不同语，相互批判

组织越来越复杂之后，会到处招兵买马，人员会越来越复杂，大家思想频道不一致，语言频道不一致，老板说的话，经理人说的话，大家相互理解都是不一样的。所以思想林立，严重时甚至存在相互批判、相互猜测的现象。

3.优秀文化稀释和变异

企业成功之后，可能会出现“凌驾于组织之上、独立于组织之中、漂浮于组织之外”，居功自傲，违反规则的行为；也有可能一些人开始懈怠，倚老卖老。另一方面，随着新人越来越多，尤其是空降兵较多时，各有各的成功经验，同时，这个阶段的一个工作重点是管理建设，过去在创业期形成的那种激情，那种强烈的以客户为中心，那种群策群力打胜仗的文化氛围似乎被稀释了、异化了。

4.陷入悖论，上下迷茫

这个阶段管理建设是一个重点，但企业进行管理建设之后，会发现一个悖论——做完流程之后反而觉得比过去更慢了；做完考核之后没有反映出这个人做的贡献，反而矛盾也多了；做完激励之后，反而抱怨多了；包括放权问题，下属认为上面不放权，上面认为我想放权但放不下去等等。做什么好像都不如意，到底如何进行管理建设，上下一片迷茫。

5.打仗舒服，管理建设痛苦

企业在创业期，完全是野战军、游击队打仗，现在要建基地，要建粮站，要建兵站。这个阶段总部一定要招一些职业经理人，去建设管理系统。但是首先来了一个阻力，就是原来在一线打仗的，一到管理建设阶段，他就不舒服，最常说的一个借口就是原来我们的效率很高，现在搞得效率越来越低，职业经理人是在制造工作。实践中有制造工作的现象，但是绝对不全是，因为这个阶段必须得进行管理建设。打个比方，原来打游击的时候，就像没有红绿灯，你闯着红灯进去当然快了，因为那时企业刚起步，一切简单；现在发展起来后，整个组织系统复杂了，红灯一亮，你闯过去了，但带来整个交通瘫痪，组织的效率会更低。

6.空降兵难存活，人才梯队失衡

这个阶段很核心的一个问题就是缺人。不是单一的人不够，或者某一个人能力不行，而是整体缺乏——缺各类人才，尤其是梯队。不形成人才梯队，未来机制会失灵。

举个例子，你想换个人，但换了他之后，后面没人可干，或者没有人干得比他更好，所以你换不了，你必须忍。但没有一个人是傻子，你想换他，他一定是有感觉的，他心里会想你想换我，我要留一手，不能培养人，培养出来了就把我换了。大多数人不会去想，如果他愿意培养人的话，其实未来前途会更大。这样两者之间就形成博弈，形成负循环，组织里面讨价还价等各类情况就会出现。另外，在这个阶段会引进很多空降兵，但空降兵进来之后难以存活，这不是一个单方面的问题，核心是我们要清楚为什么会出现这种问题。

二、问题的本质是组织“系统性失灵”

上篇谈到组织能力建设通常出现三大关键问题，其实这三大关键问题——导向、本质和导向的系统一致性，就是二次创业期出现“来回变化、思想林立、文化稀释、管理建设迷茫等等问题的症结。归结起来，就是“系统性缺失、本质性迷茫、导向迷乱”。

1.系统性缺失

企业一不小心成功，突然发展壮大之后，人才梯队、研发流程、供应链、管理系统……到处都会缺这缺那。一个小船突然要变成一个大船，原来的小船系统要突然改造成大船系统，要建立全新的动力系统、控制系统……等等。所以这个阶段存在系统性缺失。而且坦率讲，即使企业是按设计一步一步做起来的，也会出现系统性缺失，为什么呢？在创业期只能用小船系统，按照大船的逻辑去做管理，全是成本，一定是死路一条。只有发展起来之后，进入高速成长空间，才需要组织能力建设，才需要管理系统建设。认识到这个规律，我们只能适当提前做一些准备，减少这方面问题的严重性而已。

既然这个阶段的核心特点是系统性缺失，前面的那些现象就不难理解了。因为转型为大船系统，要起作用，必须要系统协同。在系统性缺失的情况下，很容易出现头痛医头，脚痛医脚；也会出现有的管理措施效果不明显，需要更多的时间，系统配套后才能凸显效果。不理解这一点，肯定会纠结、迷茫。

2.本质性迷茫

另外，我们要理解管理工具、手段背后的本质，才能把事做对。

就像上文提到企业绩效管理往往做得不对，以为是管理工具问题，其实绩效要做好，核心是要做好目标管理和如何定义贡献；要做好目标管理，关键在于做目标管理的人要有打胜仗的业务能力，如果不知道打什么仗，如何打赢仗，目标管理流程正确，但内容也会不正确。这就是本质。

再比如，我们经常产生迷茫，为什么越做流程，速度反而越慢？经常迷茫的本质是什么呢？流程有“红绿灯”类，这强调审核、控制；还有一类是“高速公路”，这强调的是协同。那么在为客户创造价值这条线上，我们要用“高速公路”，而不是红绿灯，很多公司把本应是协同的高速公路，变成了需要不断审核的红绿灯，组织效率自然是越做流程越慢。当然还有如何看待放权——一抓就死，一放就乱？如何看待领导力——为什么向管理者转型的人才做不好管理？如果不理解背后的本质，我们尽管采取很多措施，但极有可能效果不好，甚至是反效果。

3. 导向迷乱

所谓“导向”，就是一个组织应该鼓励什么，反对什么，应该明确和具有系统的一致性。导向迷乱问题，本质上是这个时期“系统性缺失”多导致的。比如，如果是一个“点”，我们应该坚持什么导向，这相对容易做到，但如果是一个复杂的系统，要让系统保持导向一致，就是一个难题。很多企业在组织能力建设时，往往忽视了明确导向，制度之间经常相互打架，或者是出现奖励了不该奖励的、该处罚的没有及时处罚等现象。

三、“华为基本法”所蕴藏的系统解决之道

组织能力建设本质是“系统复制”——“系统”就是指打造管理系统，“复制”就是指公司的不断发展，由1变成10，由10变成100。“系统复制”，就是通过建设管理系统，支撑公司不断“复制”。但要做好“系统复制”，必须正确地建设系统——导向正确，掌握本质，理解系统协同。这背后就是人的问题——我们的企业家和团队必须“导向正确、掌握本质、理解系统协同”，才能正确地“系统复制”。

因此，“系统复制”的背后是“团队复制”——团队必须完成系统思考，明确导向，理解各管理手段的本质，理解系统各部分如何协同发挥作用，清晰和统一公司经营管理关键领域的指导思想和原则。不然，就不能够正确地进行组织能力建设。我用下图来表示如何实现“系统复制和团队复制”的逻辑。

那么如何实现“团队复制”呢？我个人认为，当年“华为基本法”最大的作用就是实现了“团队复制”——管理建设背后都是人，首先人需要想清楚，达成共识，从而支撑“系统复制”——明确了指导思想，按照指导思想去行动。从这个角度理解，华为基本法从三个方面实现“团队复制”，我们也称之为企业文化及其建设过程。

1. 最高层想透

彭老师讲华为时，曾经常讲一个段子，老板的指令要隔天执行。为什么？因为变化快，今天是这个想法，明天可能就变了。这几乎是所有二次创业期企业老板的一个状态。主要的原因就是没有想清楚，没有想透企业管理的规律和导向。

华为做基本法，首先是让任正非想透了，想清楚了华为应该干成什么样的企业？到底怎么样才能干成？有哪些关键领域？每个领域的规律是什么？应该遵循什么样的指导原则去做？他想清楚了，心就定了，大家就不会迷茫了。这是个很核心的问题。

2. 核心团队形成共识

华为基本法的成形过程，其实是核心团队形成共识过程。张建国讲过当年一个场景。当年给华为营销做考核时，任正非提出来要往省级城市进军，那么就一定得有省级城市市场的指标了。于是就有人讲了，在县级市场的时候，竞争对手是“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为，大家是一个量级的，但是往省级城市进军之后，竞争对手全部是世界500强，朗讯、北电、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信，这不是鸡蛋碰石头吗？任总说往省级城市进军，营销负责人说，这是鸡蛋碰石头，谁对谁错呢？

《华为基本法》做出来后，我们再看这个问题就很容易判断了。华为基本法第一句话是：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”—如果连中国的省级城市都搞不定，怎么成为世界级领先公司呢？

3. 管理干部管理能力建设的核心抓手

华为基本法就像一本管理教科书。华为的干部通过华为基本法的折腾，通过讨论、修改、学习以及在实践中出现一些纠结、冲突的事情，组织讨论，不断厘清认识，经过三年折腾，每一个领域应该按照什么样的指导原则去行动，真正理解，真正形成共识，这就成了管理干部素质能力建设的一个核心抓手。现在管理教育发达了，很多企业把高管送到北大、清华EMBA学习。这个当然也需要，但一定要认识到，很多人学回来都成了理论家和批判家；而“华为基本法”是指导华为应该怎么管理，直接指导实践的。

所以我们要把这种顶层设计（基本法），变成管理团队素质能力建设的一个核心抓手。这个阶段，管理的问题归根结底是人的问题。如果把人的问题解决了，老板想透了，高管达成共识了，团队的管理水平上来了，后面的组织能力建设就是事半功倍。但是现在太多企业喜欢吃快餐，以为把这东西写出来就可以了。实际上团队素质能力建设是一个持续折腾的过程，只有这样，才能真正改变认识，形成共识，才能起作用。

四、做到“真共识”，达成“系统一致”

我相信很多企业问他们的团队，公司的使命、愿景、核心价值观、战略，团队认不认同，几乎大家都会说认同。但是真的认同吗？我看到很多企业讲的时候都是认同的，而且是真诚的，但是做的时候又是各行其是，大家不在一个频道上。这是为什么？是我们认为“共识”了，但可能并没有想透，所以共识不一定是真共识；是组织作为一个复杂的系统，各子系统能够自动统一频道，是一个非常大的难题。

1.“想透”才能形成“真共识”

几乎所有的企业都有愿景，很多都在提“成为世界级企业”，但是有多少人，包括老板自己，对“世界级”真正想透了呢？如果没想透，极有可能那就是个口号，是一句假话，因为没有按照愿景去做。举例来讲，2005年，我给一个工程机械企业做咨询，他们愿景是“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。当时在宣传这个理念的时候，有个中层干部说：“这个跟我们没关系，这是董事长和总裁的事情。”我当时马上说，“不对，别说是和你有关系，哪怕就是公司扫厕所的阿姨，都有关系。”“如果我们真的是把世界级作为我们的追求，扫厕所的标准可能变了——不仅要没有臭味，而且还要有香水的味道”。当然这是开玩笑。

我接着问他们：“如果要追求成为世界级的公司，你们对标谁？”他们马上讲了两个国内的工程机械企业。我说，如果你们对标的是这两个企业，那就不是世界级的追求；你们真的追求世界级，那么一定要对标卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美国企业，世界第一，小松是日本企业，世界第二。我又继续问，如果和小松和卡特彼勒相比，你们的技术水平差距有多大？质量水平差距有多大？那么，你们的技术目标是什么？质量目标是什么？6西格玛工程要不要做？……

这才是真正想透。如果浮在上面，似是而非，看起来大家高度共识，但做起来却各行其是、冲突矛盾。要想透，大家记住一个关键点，所有的务虚都是务实！很多企业要么认为务虚是虚的，不愿意做；要么是真做虚了，浮在表面。务虚和务实是一体两面，务实是具体问题，务虚，是具体问题背后的本质、观念和指导原则。理解了这一点，就理解了务虚就是务实。因此，要真正想透，必须结合具体冲突、具体问题、具体场景、具体行动来谈，谈具体不是为了解决一个具体问题，而是为了厘清、解决这类具体问题背后的本质、观念和指导原则。

2. 形成“真共识”的两个关键

形成真正的共识。不是一件容易的事，需要花时间，甚至需要请我们帮忙。为什么这么说？

第一，需要将企业家“跳跃式智慧”转变为“成功的逻辑”。一个成功的企业，我认为老板 都是很智慧的，他们会有很多好的想法，但这些想法是发散的，是跳跃的，我们需要把老板的智慧呼唤出来，要把他跳跃式的智慧系统化、逻辑化。

为什么要逻辑化？跳跃的东西，大家不好懂，或者对的也变成了错的。就像写文章，尽管每一句话都是珍珠，但是句子是错乱的，跳跃式的，你读得懂吗？懂不了，而且，一跳跃，反而错了，大家怎么可能理解？怎么可能认同？所以一定要把珍珠串起来，形成一个成功的逻辑。大家一看，按照这个逻辑做一定会成功，他自然而然就理解了，就达成共识了，也产生了事业前途的信心。

企业家的思想（包括团队智慧），一定要有一个成功的逻辑。企业文化背后的本质，是成功的核心逻辑。所以，把企业家的思想呼唤出来，形成一个成功的逻辑，大家才容易接受。那些著名的企业，他们对文化的提炼一定是一个成功的逻辑。只有大家相信能成功，才会去“用”，“用”了才会起作用。假如华为不用华为基本法，不按照华为基本法去做，那也只不过是一堆废纸。

第二，一定要结合现实问题和应用场景。既然大家没有达成共识，一定是存在很多冲突和矛盾。把这些冲突纠结的命题找出来，把形成原因和解决方案刻画透彻。还是用写文章来打比方，你的文章把珍珠串起来了，有一个逻辑，但或许人家还是不懂。我们一定要刻画一些案例，让它变成有血有肉的一个场景，这种场景感，让大家听了就像照镜子一样，非常生动，让他触景生情，产生共鸣，他才能真正地去理解。所以，我讲我的管理思想，都是用案例或场景来说明；我们做诊断报告，都是要对具体问题产生过程、原因和解决思路进行详尽刻画，然后组织大家来讨论，这样很容易改变认识，形成共识。

2. “系统的一致性”的两个关键

第一，企业文化/顶层设计是实现“系统一致性”的核心抓手。

企业是一个复杂的系统，系统建设的问题往往在于，各个系统之间相互打架。很多企业找我们做咨询，主要是要学华为，我经常跟他们讲，不需要学华为，要学创业期的自己。因为，能成功度过创业期的企业在创业的时候，个个都是“以客户为中心，以奋斗者为本”，都做得很好。那时候没日没夜的，人人都在奋斗，大家就一门心思想做成事，天天盯着客户。但我们还是要学华为！为什么呢？有些企业做大之后，能继续保持“以客户为中心，以奋斗者为本”，但更多企业做大了之后，就失去了这种导向。这是因为在组织能力建设的过程中，没有把这些导向作为他们的指导原则。华为就是把“以客户为中心，以奋斗者为本”的导向组织化了，它的组织能力建设就是按这个导向来进行的。但是很多企业做组织能力建设并不是按这些导向做，而是混乱的。

那么，华为是怎么实现“系统一致性”的？

这就是《华为基本法》的作用——就是实现导向的组织化、系统的一致性。如果只靠老板天天和研发老总、生产老总、供应链老总讲，你们要按照什么什么导向来做，那根本忙不过来，效果也会很差。《基本法》就是指导各个领域按照什么导向进行行动，是华为共同的目标、共同的原则、共同的语言体系，就像上文谈到，通过华为基本法进行团队建设，实现了团队复制，避免各个体系各玩各的，就能够实现导向的组织化和一致性。我记得2012年和华为人力沟通的时候，他们讲绩效管理方案，首先讲《华为基本法》上的理念导向，“我们鼓励雷锋，决不让雷锋吃亏”等，然后，基于此导向，明确方案的设计原则和设计思路等等。

第二，理解“理念与原则”的区别。

很多人对《华为基本法》的作用不理解，曾有过批评的声音。我记得曾经有个咨询公司的创始人写过一篇文章，批评华夏基石做这种东西是教科书式的。其实，他是没有理解企业问题的根源和《华为基本法》式做法的作用——文化纲领是团队建设，实现统一频道，提升管理素质和能力的有效抓手，为后续组织持续变革建立了原则共识和能力准备。

要理解《华为基本法》式的作用，就要理解理念和原则的区别。我们经常困惑于文化理念的落地，但文化的表达有两种方式，一个是理念式的，比如，团队、速度、创新等；另一种是原则式的，比如华为基本法的这种表达方式。但从表达的角度讲，理念式表达不易落地，不易实现系统的一致性，原则式的表达更容易落地，更容易实现系统的一致性。比如 “团队”的理念，你怎么落地？但我们做成明确的原则体系，效果立刻不同了。以用人原则为例：

第一，优先从优秀团队选拔人才。这个原则成功地让“团队”理念落地了，只有大家团结把绩效做好，成为优秀团队，升官的机会才会更多。所以，美的、华为有个潜规则——一把手被干掉之后，副手不会被提拔；只有一把手升上去之后，副手才有机会。第二，优先选拔培养人的人。这个原则又让“团队”理念落地了，是纵向方面的落地，只有培养团队、培养人才，自己才更有机会得到提拔。第三，优先选拔具有自我批判精神的人。这是横向方面“团队”理念的落地——之所以没有团队精神，是因为只看到别人的问题，从来不反省自己，所以就形成对立情绪，如果每个人先自我批判，大家一定会更好地协同。

所以，用“原则体系”的表达方式，更明确，更能指导行动，更能实现系统的一致性。

五、组织能力建设0-1，本质是一个变革过程

基于“二次创业转型升级”的特点，企业这个阶段的组织能力建设（管理建设），本质是一个组织变革过程。根据多年的经验，我总结了一个大概的过程（见下图），也可以说是二次创业期组织变革“五步法”。

第一步是想清楚。共识是行动力的基础。想清楚，主要是想清战略和文化，高大上一点，就是做顶层设计，或者叫基本法、共同纲领。回答的是愿景、使命、核心价值观、战略思维和管理原则，目的是“想透——共识”，解决这个阶段的关键问题——“系统性缺失、本质性迷茫、导向迷乱”。

做顶层设计、做基本法，管理理论中是没有讲的。我们首先了解的是华为的实践，后面，我们跟着企业一起摸爬滚打过程中，发觉这是一个普遍性问题，而且用这种方法可以很有效地解决这个时期的问题，所以就把它演化成了一个管理咨询的工具。

第二步是搭班子。人对事成。人首先是选择，但为了“有选择”，一定要较早布局人才梯队，当然，我们也要确立一个观念，把人才视野放到整个社会。另外，在高速发展期，关键岗位序列招人，可以从松，要有余量，因为在高速发展，同时，形成人力资源池。比如，华为的研发是一个人力资源池，研发队伍不断向销售、生产、人力资源等领域输送人才。研发是一个核心功能，可以有余量，有些人有不同的特点，就向不同的职能去延伸，同时这些人对公司熟悉，对业务也熟悉。

第三步是责权利。责是组织与目标分解，是明确每个人的责任，要扛什么指标。权，是分权手册。当然企业还不大的时候，可以不要分权手册。利是激励方案，是干好之后怎么分钱。“想清楚，用对人，明确责权利”，就形成战略落地的动力机制，让大家去干活，这是一个小闭环。

第四步，明秩序、建轨道。明秩序，是明确我们的秩序体系，包括职位体系、任职资格体系、薪酬体系、评价体系；建轨道就是营销体系、研发体系、供应链体系、各类管理体系等等，这个过程，是把各类子系统——轨道，建立起来，形成能力营盘。

最后，育梯队。这是要贯穿始终的事情。匹配增长建设人才梯队，既是能力建设问题，也是机制生效的基础。当然，梯队建设是一个系统的培养体系，其中有两个关键要素。一个是评价体系，梯队本质上是评价，不是要额外准备很多人在那里后备，而是通过评价，区分出优秀的排长做连长的后备，优秀的连长做营长旳后备……优秀的军长做司令的后备等等；另一个就是类似《基本法》的纲领，这是干部队伍建设的一个核心抓手，用以统一思想，同时是核心管理素质和能力建设的抓手。

需要说明的是，这不是一个严格的前后秩序，比如运营体系，其实创业期就在做，不是说这个做完了才能做下一步，只是一个大致的顺序划分。

作者系华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO