企业发展有3个普遍性挑战：

（1）企业如何获得持续稳健的发展和增长？

（2）企业的高速发展如何和员工的个人成长和身心健康有机结合？

（3）企业如何在经营的过程中同时实现对社会商业文明的促进？

吴丹老师用一个观点、一个视角、一个公式助你解答企业成长困惑。

一、从华为看企业生命进化

案例：企业生命体进化-华为实践

狼性文化

早期的华为，企业文化叫狼性，这个文化可以表示企业处在早期的生存状态中，比较适合当时的创业环境，主要模式是欲望驱动，竞争方式很鲜明。这时，企业充满了激情，员工有血性。

这个模式对华为公司当时的发展非常有价值，因为那时的环境，国外的竞争对手非常强大，他的规模比较小。于是这种生存状态、企业文化非常实用。

千手观音文化

但企业很快发展形成规模，在2003年前后，华为公司进入持续发展阶段，将这个阶段的企业文化称为千手观音。

在这个阶段，华为开始做大量的规范性管理工作，包括基本法、IPD（集成产品开发）、管理咨询公司的导入等。公司特点开始变得规范、理性、严谨和协作。

为什么？当企业规模发展到十几万人、几十万人，就需要管理，需要对人的组织、集合能力，华为的强大之一就在于能够形成这种大规模的现象。进行这种管理后，华为公司便能够在几年内，持续进行投入千人的大规模研发，使技术领先成为可能。

在这个阶段，华为公司从早期的野蛮式——以销售攻坚能力为核心的生存、发展状态，开始转变为深入研发状态，企业的特点开始形成。这是华为的第二个生存状况：千手观音文化背景下的持续发展的阶段。

目前，中国的大多数企业，都处于第一个状态到第二个状态之间。很多传统型企业并没有有效地达成规范性规划。

奋斗者文化

目前的华为已经进入第三个阶段，构建企业价值，提出“奋斗者”企业文化。

我们再探究一下这个企业文化与它内部的经营哲学，学习其中的“耗散结构”。耗散结构是关于自然科学和社会结合层面的体系，任正非创造性的把它用在华为的管理中。

耗散结构可以简单理解为一个矛盾的对立，任何部分都有两个力量左右。比如：

第一，要求企业进取，同时企业要有规范；

第二，企业是奋斗的，要不断突破，同时为了维持这个奋斗，要有相应的激励体系。

从目前的结果看来，华为在接下来的发展过程中依然需要解决很多问题。现在最该思考的问题就是怎样能够让大家持续奋斗。

组织这么大了，怎样保持持续创新？现在有很多企业对持续创新进行着探讨，用到最多的就是进化组织。我们从华为的成功3要素来看这个命题：

任正非说过，“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，人的生命是有限的。我们花了二十多年时间，终于弄明白了西方管理。

只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。”

“当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。”

二、一个观点

东方生命哲学+西方管理科学=未来商业精英

“十亿级的企业要勤奋，百亿级的企业要懂教练技术，千亿级的企业要懂哲学”。商业的发展将越来越关注整体系统，在商业的实践上，东方生命哲学和西方管理科学将逐渐交融。

因为管理要解决一个根本性的问题，就是人的工作动力、创造力和自我发展的问题。因此在商业实践上，西方管理科学和东方生命哲学的融合是大势所趋。

三、一个视角：企业生命体

企业是一种生命体，随着社会整体的演进不断进化，适应的就生存，不能适应的就会打碎重组。

市场竞争的价值是使得对于某一个社会功能领域具有最优DNA的企业生存下来。企业的DNA就是企业可以传承的文化、流程和运作机制。优秀的标准是使得整体有序性最高，系统能耗效率最高。

西方管理是把内外、你我分开，客观分析规律；东方哲学从整体上考虑问题，整个系统就是“一”，彼此相互依存，共同发展。

人类发展到今天，互联网的高速发展使得整个世界的运动速度越来越快，全球经济化一体化加速，企业的竞争愈演愈烈，要想跟上整个势头，组织的发展将成为越来越重要的管理问题。

企业的管理，最基本要解决的是如何让员工持续充满动能。就如华为，任正非最近也说华为的发展不能再靠以前的物质激励来刺激员工了，更多的需要员工的使命感，而使命感这个东西，更多的需要我们了解生命本身的价值和意义，才能自然发生。

1.企业生命体

谈到“企业生命体”，首先企业家要解决关于自己生命价值和生命成长的问题。

近些年我遇到过一些大中型企业，有些是发展到一定阶段、已经走出了刚开始时的生存困境的企业，他们正面临“做企业这么艰苦，为什么还要做？为什么持续？我所追求的是什么？”等问题，其实都是有关商业之路持续发展的重要问题。

我们看自然，可以发现动植物在不断进化。人类社会也在整体进化，从企业生命体的角度，在商业环境中，一个企业就如同一个生命体，它随着社会整体的前进，适应的就生存，不适应就被淘汰。

淘汰的是这个组织的机体，它的员工可以去到另外一个企业，它的资本可能被别的企业吞并。即打碎和重组。

企业组织结构的发展，正从传统经营结构型组织向社会功能型组织演进。社会功能型组织是为了解决一个社会的功能，所以每一个企业都是为了完成某一项社会功能。

最后，具有社会最优DNA的企业会生存下来，它的成功模式很快会被学习。我们可以看到华为、腾讯、阿里巴巴等公司的管理模式，我们可以将其理解为一个企业的DNA。

我们可以学习、整合到我们企业中，帮助我们自己的企业变得优秀，即整体有序性最高，系统能耗效率最高。

华为是用这样的基础来思考企业生命体构建方式的。做企业、构建企业生命体的三个问题：

问题一：你的企业是为了解决什么社会问题？功能是什么？

“代表人类争夺大数据流量未来制高点”是华为的使命，也是它的社会功能定位，这个功能定位也就是它在这个社会系统中存在的价值。围绕着这个价值要完成两件事，第一件事就是维持管理系体系有活力的持续运行，要盈利。

很多企业实际上只思考了这一个部分。华为的成功在于他还思考了另一件事：在达成的经营的同时，建立一个无生命的管理体系。也就是在企业经营达成的同时，也完成企业生命体的发展。

在对华为经营管理模式的思考中，我们可以看到中国的太极，忽然理解任正非的耗散结构管理模式，跟太极有相通的内涵：

太极讲究虚实的变化，表示在任何一个意识或物质出现我们眼前的之前，都会先隐含在潜态里。有胜于无，从潜态到显态。

同时太极，又是不断地对立统一，螺旋发展的。

问题二：企业战略是什么？

企业战略是对未来发展蓝图的构建，也就是说企业未来发展成什么样，以及如何达到目标。

在构建战略的时候，企业要明白想要的未来是什么样的。华为公司在2010年的营销额大概是300亿美金，此时任正非把华为公司一分为三，他说，我需要华为在未来能成为千亿美金的公司，然后分成了三大项目：运营商，企业网和消费者。

那时，华为公司的手机在国内的品牌影响力还不高，全球销售额只有300亿美金多一些，而制定的战略就已经是千亿级的了。但因为这个战略目标的牵引，2016年的销售额是800亿美金。

同时，也因这个战略，华为的高端手机已经发展起来。因此，企业的管理者内心一定对企业未来发展有了明确蓝图，才有可能创造一个外在的结果。

华为管理模式中还有个“双螺旋”：天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。我曾经认为这是讲个人修养的，现在我觉得它也同样适用在企业管理上，在企业生命体成长的意义上是一样的。

“天行健，君子自强不息”表示的是一个企业要不断地追求高增长，要发展。但又有“地势坤，厚德载物”，一个企业的“德”是什么？德，就是符合客户规律。

对企业来讲，它的“德”就是符合企业当前发展阶段企业文化的业务流程和运作机制。所以，企业管理者要在经营发展的同时一定要地渗透企业文化，从而优化它的流程和运作机制。

我读了马云在阿里巴巴这些年的内部讲话，发现里面80%的内容都在谈企业文化。因为对于企业来讲，文化是保证优秀的人能够在这个平台上一起努力最有效的，也是最基本的原则。只有站在企业文化的基础上才能谈管理流程。

问题三：如何做落实战略，实现企业功能？

在下方的文字中详细讲述。

三、一个公式：企业商业成功6s模型：

用以下6个维度推动企业文化：

1.企业文化，表现形式是愿景、使命和企业核心价值观；

2.领导力；

3.战略；

4.执行；

5.激励体系；

6.创新能力。

其中，我发现一个企业的创新能力权值是非常大的，所以做了一个指数形式。上面6项每项可以从0到1打分，可以得出这个企业的成功指数，这个数据可以对企业优化管理起到指导作用。

不同企业的基本的思路都差不多，下面以华为为例逐一阐述六个维度：

维度1：能量场域-企业文化

任正非很久以前说过，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

这也是从无到有的过程。就像现在很多的创业者、企业家，都是从零开始创业的，但他们有很多优秀的内在品质，他们以这种优秀品质为核心，结合他所在行业的特点，形成他所在的企业的文化。所有成功的企业拥有的竞争力和影响力无非如此，例如腾讯、阿里巴巴。

企业文化大概包括这三个问题：

愿景：由组织内部成员共同制订，描绘企业期望成为什么样子的一幅图景；

使命：企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务；

核心价值观：是指企业在经营过程中坚持不懈，使全体员工都信奉的信条。

维度2：领导力

领导力的本质就是克服人性弱点的能力，他在企业的衡量标准就是能否带领团队把握战略机会点，完成战略任务。

华为讲干部的3感。即，高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感。

维度3：战略聚焦

战略的本质是集中优势兵力攻打关键点。华为的打法是战略聚焦，即：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

在互联网时代，很容易浮躁和冒进，耐得住寂寞，专注和稳健是企业成功的关键品质。

维度4：执行

华为公司的战略规划每年都会进行，将战略规划和年度规划结合起来，由公司推动。

华为的运营系统讲求管理的科学，通过流程拉动整个企业的系统运作，其中的大部分是通过IT市场，包括市场管理流程、客户关系管理流程、集成产品开发流程、集成供应链流程、客户服务流程，以及现在的财务IFS流程等。

华为最喜欢的就是不断优化流程，那是企业生存的关键命脉。

任正非指出，对企业进行科学的经营管理，必须依法遵循自然和社会法则，不断求是。我们能做的就是认识和遵循这些规则，而不是违背和破坏，以此在公司落实管理和流程。

什么是流程？

流程就是与共同客户创造价值的活动相关联的全部进程，从客户需求的输入到服务的产出，每一个环节中包含的内容。从这点来看，它已然是一个贯穿企业核心的重要功能。

优秀的流程能够提升企业的核心竞争力（即Fast、Right、Cheap、Easy）；流程是对业务运作的规范，可以不断总结和固化优秀经验。

维度5：有效激励

激励体系是企业动力机制的实现和保障。华为的激励体系中，最初有一个纯朴的思想：不让雷锋吃亏。

维度6：不断创新

创新的两种机制，源创新和流创新：

源创新：一种新的理念，创造一个新的生态。

流创新：价值链上各环节的优化，不断提升效率。

四、如何运用企业生命体

& 6s模型提升企业管理

基于以上6s模型，我们应当如何帮助企业发展？

企业家的醒觉：企业家的生命成长是企业生命树的关键，因为企业要不断发展，企业家本身也要不断提升。

企业家的成长路径可以吸取阳明心学的核心，在企业的具体实践中开发内在智慧，达到内在生命的成长。很多优秀的企业家，任正非，乔布斯都是这类在实践中成长的企业家。

在企业家成长方面，现在还有一个比较有效的方法——企业家教练。通过深层的对话，尤如禅机叩问，帮助企业家深入内心，启发内在本有的智慧，帮助企业家在企业的经营中伸展生命品质，活出生命本来。

企业家的生命境界直接决定了企业的发展格局。

战略共识：核心团队的心的统一，用企业微观系统（发展蓝图）带动企业宏观系统；

关键任务：对战略共识会的成果，建立关键任务，带动企业整体进化，在关键任务的达成中运用教练技术支持团队内在成长。

流程和组织优化：优化组织架构和流程，提升组织生命进化。

在完成关键任务达成的同时一定会产生一些有效的成功模式，这些成功模式可以用来优化组织架构和流程，从而提升组织的生命力。