据日本经济新闻报道，优衣库母公司迅销集团的总市值达到10.8725万亿日元，超过了ZARA母公司。

这意味着，优衣库首次成为全球总市值第一的服装公司。

2020年，优衣库为其母公司贡献了超80%的年收入。但受到疫情影响，其2020才年营收利润双双下滑。

不过ZARA及其母公司集团更为难熬。在2020年大幅亏损之下，股价跌跌不休，至今累计蒸发掉近20%，随之也退出了千亿美元市值俱乐部的行列。

只是有一个问题令人费解：同样是快时尚服装品牌，同样是在行业式微的2020年，投资者们为什么更偏爱优衣库一些？

这个行业的商业真相，开始慢慢浮出水面。

优衣库并不是快时尚

而今我们来看优衣库，第一个联想到的就是快时尚。这个品牌，与ZARA、H&M、GAP齐名，共同组成了全球四大快时尚品牌的阵容。

但很少有人知道，一直以来，优衣库其实并非快时尚。

作为平价服装销售商，优衣库的竞争对手却是快时尚H&M、ZARA等品牌。唯一的区别是，后者强调设计，每年可以更新上万款式，卖的就是时尚与潮流。

但优衣库创始人柳井正发现，时尚款比如明星同款（杂志款）等的销量并不是最好的。这个行业的真相是，大部分品牌70%的销售额都来源于基础款。

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于是，优衣库开始与H&M、ZARA等品牌错位竞争，在他们主打时尚时，对70%基本款的深度开发。最终，优衣库发展成了日本最大服饰零售商，乃是全球市值最高的服装公司。

在基础款销售的大背景下，优衣库此后多年合作的工厂不足100家，而ZARA等快时尚品牌的合作工厂动辄超过1000家，品控、风控、管理等一系列的成本比较就显而易见。

就算是这几十家合作工厂，在2016年开始，优衣库也在逐渐将近1/3的产能逐步转移到了越南等其他地区。原因仅是中国劳动力成本、面料成本以及人民币汇率的上涨趋势明显。

这是一个在上游挖硬币的成本管控公司。

为更好地与ZARA等快时尚区隔，凸显自己的平价路线，优衣库还在供应链上转型为SPA。这种模式下，整个产业链条一般统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制。

但SPA也有一定问题，毕竟风险没有分散给链条上的各个介入商，会导致链条经营者成本风险过高。

为规避这种风险，这个行业最普遍采用的管理方法是QR，即快速反应。大多是品牌通过销售数据和未来预期模型计算，尽量消除缺货带来的影响。

但在欧美市场，一些食品行业为规避SPA的风险，惯用的管理方法是ECR，即有效客户反应。他们通过分析确定目标人群的需求数据，从而进行信息技术和现代物流技术的供应链管理，最大程度地满足需求并降低库存。

现在的研究证明ECR的运用可以实现如下效果，对品牌商或生产商来说销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少 1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。而经销商销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少 5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。

优衣库正是采用了SPA+ECR的模式掌控供应链效率。

但话说回来，SPA+ECR就是优衣库超越ZARA等一众快时尚品牌的杀手锏吗？显然没有那么简单。

打造遍布终端的增长黑客

故事要从一个雨天说起。

当天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借用店里的电话。但优衣库规定办公电话不能打私人电话，店长拒绝了这位母亲的请求。

几天后，优衣库总部就接到了孩子父亲的投诉。

柳井正对此哭笑不得。公司制定的经营手册被员工严格执行毕竟是好的，但这反而让他们丧失了独立思考和主观能动性。

这与后来一家中国餐饮品牌的一些操作类似。根据公司手册，员工一定要为顾客加豆浆、换眼镜布、套手机套……KPI量化指标过细，就会成为一个复仇女神。

到最后，这个品牌取消一切具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率，这才有了现在一谈服务就想起的“海底捞”。

优衣库也是如此。与其让员工盲目执行，倒不如让员工根据门店现状实时调整——这样一来，优衣库推行了超级明星店长制，店长是最高职位，最有话语权。

早在2013年，柳井正就计划在2021年前培养出至少4000名店长，每位现任店长要培养出3-4位与自己水平相当的新人。

但是要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶，从普通店员到店长助理、区域领导者、代行，再到独立店长。

图源网络：优衣库中国超级店长潘宁

一般而言，新员工入职后，会在各个连锁店做日常销售工作。

这期间，新手强化训练、在岗培训、集中培训等同步进行。这些培训大致氛围三大类：首先是公司理念和价值观，其次是营销能力，最后是销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。

在接受培训之后，优衣库员工可以参加店长资格考试，通过者即可以成为一般店长。随后是明星店长、超级明星店长。

这个过程中，就像海底捞考验翻台率一样，优衣库只在乎销售额、利润、人员培养三项要素。

当然，超级明星店长还需要带动其他门店。明星店长可能只需管理好自己的门店，但如果在片区内可以带动其他门店一起增长，那么他就可以成为超级明星店长。

在优衣库，这些店长薪资常常是普通员工的10倍（年薪60万人民币左右），但他们也是优衣库最一线的增长黑客。

话语权交予第一线

超级明星店长的推出，意味着优衣库将话语权交给了第一线。

最直观的表现是，当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时，总部必须尽快提供相应货品。

按柳井正的说法，优衣库的店长已经不再是简单的门店经理，而是一个真正的商人。只要符合公司价值观和原则底线，店长可以裁决一切事物。

而在未来，柳井正还渴望优衣库店长能够独立到其他国家或地区经营，其权限与总经理一样。

当话语权掌握到店长手中时，决策链路瞬间缩短。所谓的外资品牌本土化、因地制宜商业策略，在优衣库这里就信手拈来。

这个过程中，整个优衣库品牌开始游离在两种状态之间。第一是标准化的连锁门店、第二是个性化的单店经营。

如何平衡这两种状态，成为一个问题。

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这个时候，优衣库总部就退到台后，成为一个培养者和智囊团队。在店长订货时，总部充当智囊参与决策，而在这背后是总部每月与300多位顾客面对面交流，与3000多位顾客电话联系得到的反馈数据。

每位店长背后都是一个强大的智囊团队，生意则变得通透许多。据称，优衣库华中大区经理张敏明，就是超级明星店长制度下最具代表的产物。

最开始，张敏民也是从打防盗钉、裁剪裤腿、整理货品学起，经历人事管理、运营管理、商品管理等，再到物流、管理、财务，最后成为店长、城市区域经理、大区经理。

优衣库也计划，未来总部的员工50%以上都从店铺选拔。而正是这些一线成长起来的员工，助推优衣库在全球布局了2298间门店。

不过，眼下虽然优衣库母公司成为了全球总市值第一服装公司，但从营收规模上来看，ZARA母公司营业收入仍是世界第一。

超级明星店长制度下的平价路线，与快时尚之间的对决，最终的胜负还未见分晓。