某个项目，刚执行到30%，就被商务经理嚷嚷着亏损了。

问他原因是什么呢？

答：心里没底。投标报价的时候都是根据工程量清单和招标图纸组的价，在项目干到30%的时候，发生成本已经到了总额的50%，而且，还是在实际已经调减很多工程量的情况下。

但这个项目真的就亏定了吗？

从典型案例看商务造价结算管理通病

——资料严重不闭合引疑惑

项目概况：项目从投标到进场之前什么准备也没有，直到合同签署后进场，才发现投标一开始就是错的。报价的时候就存在问题，和现场差异太大，却一个答疑文件也没有。

合同范围：工程量清单和施工图纸范围内的土方开挖、石方开挖、建筑垃圾开挖、主体结构及室内外装修、电气工程、弱电工程、锅炉安装工程、给排水工程、采暖工程、通风空调工程及现有建筑拆除、园林绿化恢复等全部工程。

第一、图纸清单和现场实际严重不符

工程量清单的检查井在招标设计清单上有上百个，按照清单数量和图纸直接组的价，结果到现场一看，这些井有一多半没法做，关键是组价超高；

第二、关键资料缺失，自行报价有风险

投标就没有给地勘报告，都是根据图纸说明考虑的，但招标文件中却明确了内容：综合考虑现场土质情况；

第三、地下情况缺少书面资料

现场的地质情况和实际严重不符，直到挖铲进场，才发现现况路下全是大片的片石，综合单价中素土含量过高，报价报低了；

第四、想实报实销的可能性不大

已经完成的30%的工程量在过程中都给签出来了，便于将来结算用；项目部反馈都是实际发生的，审计不会不给。

第五、做法不同，没有详细桩号且未考虑风险费

全线好几十公里管线，分别做法有直埋管道、顶管、拉管、新建道路等工作内容；过路管道约100米，不排除有管理部门的手续费；

第六、合约虽为固定单价，条款实则总价

对土石方的价格差异调整，曾经和甲方商务人员沟通，相当于固定总价的形式。

发包人的商务结果回复是这样的：招标文件描述很清楚，合同条款也明白，投标时已经到现场看过了，单价低，属于不平衡，完全自己造成的，不调价。

合同约定十分严谨，根据专用条款内容，签署的很多内容仅仅是确认事实，结算都给不了钱。项目只减不加，中标合同里综合考虑设计变更的内容；不仅如此，还要考虑由于投标报价时的差异，没有考虑的都要考虑进去，全部视为让利。

项目如此严峻，投标竟然没有提出一个答疑，可见施工商务工作前期工作非常不合格。

实施中的签确清单都是实报实销

但和原合同约定相反

项目已经做了30%，问他们：

现场情况到底是什么样子的呢？

工程量清单和图纸核算的完整度合不合呀？

实际完成情况如何？

已经做了30%，连施工图纸还没有吗？

回答是施工图没有发下来。

特殊的边设计边施工的项目，重在过程的确认。

项目实际完成情况签证情况如下：

1、进场后就直接在现况的基础上，往下直接做，道路结构层厚度都是51cm，现场的现况路全部拆除后进行了确认；

2、已施工部分现场土质情况很复杂，几乎没有可用土，几乎全是大块的石头，监理也签字确认；

3、共有几处过河结构，设计图纸要求做法是进行包封，对过河段的现状也进行了确认；

4、原设计100多个检查井，设计比现况实际做的井大了一倍；现况没有条件，属于边施工边设计，根据现场路由对设计图纸的说明和要求进行了修改，检查井尺寸比原设计少了一半，数量减半；

5、确认单确认了检查井的实际挖土底部尺寸和上口尺寸，并配有照片。

签证，把自开工起实际施工的部分，全部做了确认，但还是不够，因为这些内容不过是全过程计量支付的依据，可不是结算的依据。

况且，翻看了几个表格，按照实际确认的工作量还不如清单计价规范的量大。这难道不是自己打自己吗？

虽然不能作为结算依据，但是，可作为核减依据。

施工如果不按照规范去施工，可能存在违约风险，但是至少做到能颗粒归仓。

虽然资料存在硬伤，影响结算效果，但其实并非无药可救：

① 地勘资料投标期没有发放，只能寄希望后期资料不一致调差；

② 土方量需重新梳理，寄希望于图纸变化和隐性资料的变更；

③ 过河方案修改，如果现场与施工方案不符，需要更改技术方案；

④ 扣减工程量会减少合同额，现场情况要做实际确认，保持一致性。

看来，以后在结算和签证方面，需要沟通的事情不少，只是需要时间。

项目经营的硬伤100%全占

如何破局？

经过这一项目情况了解，施工方犯了一个大错误，搞混了计量支付和过程结算的概念，还好，确认单做的比较及时。

计量支付：根据现场情况计算，合同范围内完成工程量过程中实报实销的目的是不拖欠工程款。只要是最终费用不超投标总价，他可以随便签，对于签了也白签的项目，超出多少也没关系。

过程结算：根据实际完成情况做出阶段性结算，签署有效的签证和变更，工程款随进度拨付。大原则相同，但是合约范畴内可以主张结算增加。

给他看了一下资料情况，又发现一个最大的硬伤问题：投标报价关于土方的项目描述对施工方极其不利。

因为项目描述是：土质详见地勘报告。

问：地勘报告在哪里呢？

商务人员说：投标时就没有给。

问：当时投标为什么没提答疑呢？如果没有提出答疑，审计审核根据这条，一定是一分不加的。

商务经理听了，不说话了。

从签证程度看结算效果：

① 100多个井被调减近一半，工程量变化超出总量15%，涉及综合单价调增

② 现场对地质情况的确认，土方、人工填土、以及片石等比例分布均已经签署，涉及价格补差。

③ 图纸变更也都随着进度签署，检查井的做法全变小了，随施工、随变更、随设计，落实实际做法和图纸标准。

④ 变更影响季节性施工，冬季施工影响进度，可调整主材价格。

这些内容，甲方和监理都签了，据说签的时候相当容易，计量支付提供的就是这些内容。但合约条款主旨内容：结算只减不加。于是先行下结论：项目亏损严重，项目赔钱了。

听了这些内容，再一次给他一个定心丸：项目不会赔钱，完全在前期确认完成。

在项目做到30%的时候，在成本账面上是负数是正常的。以一个税后投标1000万的项目为例，假如直接费占用比例在80%，就是800万，公司的管理费费用在20%就是200万。直接费中的材料费比例占用65%，费用是800*0.65=520万，前期大量的材料采购合同签署和进货，预付款的30%远远不够，相当于付款300万，前期主材料和临时设施以及前期组织投入在短时间不会那么快收回，完成工程量和前期发生成本不对等，项目一直到完成60%以上，才会有一个真正的成本平衡，而这个60%又是合同预付款的起扣点。前期主要的精力就是把总合同价中520万的费用，也就是工、料、机费用控制住，合同只要不超出这个线，项目就不会有亏损。

如果遇到对一个项目盈亏没底的时候，不要着急，根据成本管理四步法进行初步核算。

第一步，计算理论工程量配套的组价，出来清单综合价，拆解工、料、机，直接费报价；

第二步，根据工程量清单组织分包内容划分（前提是需要核算并修正清单项，同范围询价）；

第三步，直接费部分的主材数量乘以实际采购单价的合同总数；

第四步，算大账，报价减预测成本数，核算盈亏点及额度。

结语

一个项目从开工到完工，会遇到各种各样的情况，结算的结果也是。几乎每个项目都不一样，会存在不同的问题。初期判断项目的盈亏情况对商务的管理起到很大作用，项目结算达成只赢不亏，既针对建设方，也针对施工方。

施工方自初期做好成本采购管理、成本合约管理以及过程管控，随时测算，做好项目预控盈亏点、变更和洽商的确认和梳理，才能真实有效的赢取利润，同时为建设方把好资金关。

*本文系田伟原创，独家来稿

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编辑 | 忆秋

审核 | 菲菲

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