“颠覆式创新”也叫“破坏式创新”，由著名经济学家熊彼特在1912年最早提出的，近百年后1997年，美国哈佛大学商学院创新 理论大师克莱顿·克里斯坦森教授弥补和改进了熊彼特的创新理论。

打败微信的不可能是另一个微信

阿里巴巴宣布从2013年11月起，在手机上使用其旗下手机淘宝、来往、聚划算、天猫、支付宝等客户端的用户将可以申领阿里巴巴赠 送的每月2G的定向免费流量包。来往推出免费流量，或将能够刺激和吸引流量耗费严重的微信用户，此举被视为挑战微信的一大利器。 但是流量免费真的就是杀手锏吗？

阿里巴巴董事局主席马云在阿里巴巴内部论坛发帖时，强调了移 动通信产品“来往”对于阿里巴巴的重要性，强制每一个阿里员工11月底前必须有外部来往100个用户，并在帖子中正面向微信发起挑战。 马云称，“‘来往’最大的特色是几万名员工不服输的精神”，表示应该用愚公之精神去挑战微信。

周鸿祎说：打败微信的不可能是另一个微信。无论是来往还是易 信，在核心功能上都与微信基本相似，均采用相同的移动社交产品架 构，以“智能通讯录”为核心获取好友，实现语音、文字的即时通讯。既然现有的产品已经完全能够满足使用，那么对于用户来讲，来往就 没有存在的必要性了。

阿里也知道难以在核心功能上有大动作，便增加了很多小的特色 功能来吸引用户，还明确提出了比微信“多那么一点”的口号。针对微信群最多40人的限制，来往支持500人的聊天大群；针对微信的付费 表情，来往对所有的卡通表情一律免费。除此之外，来往还集齐了当 下社交产品的所有亮点：与豆瓣群组相近的“扎堆”、与相近的“阅后即焚”、与米聊相近的“涂鸦”、与啪啪相近的“语音图片”。

功能虽多，但有自身特点的却很少，这也就不难理解为何有的网 友会说“来往是一款移动功能大合集且无自身特色的高质量IM产品。”

敢于颠覆，化腐朽为神奇

上世纪90年代，一些公司不断进行投入，力图研发出品质更高的 CD技术。然而这些产品早已远远超出了客户需求。公司如何才能获得增长？答案是采用一种简洁、方便的技术，叫做MP3。尽管MP3的音质不如当时已有的产品，然而该技术在个性化与方便性上有其独特 的长处。

MP3技术对索尼的工程师们来说毫无吸引力，超级音质是其产品线的竞争要素。最近在《华尔街日报》的一篇文章中，一位索尼工程 师评论道：“我一点都不喜欢硬盘这种音乐储存介质——它们不是索尼的技术。作为一名工程师，我对它没有一点兴趣。”

苹果因iPod的成功而发生翻天覆地的变化，索尼却失去了这个市场。

“颠覆式创新”原名 ，在中国互联网里也被叫“破坏式创新”。“破坏式创新”是由著名经济学家熊彼特在1912年最早提出的，近百年后的1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克 莱顿·克里斯坦森教授在其名著《创新者的窘境》一书中再次清晰的提出破坏性创新，并弥补和改进了熊彼特的创新理论。

特斯拉汽车的CEO艾伦·穆思克完全没有任何汽车行业从业经验。也正因如此，他可以摒弃汽车行业的传统发展思路，选择电动豪 华轿跑车切入高端市场，用硅谷IT行业的发展理念、前沿技术和商业模式，为Model S车主打造了异于竞争对手的崭新产品体验和创新价值。

创业家最爱做些颠覆性的事情，约瑟夫·熊皮特说过：“创业家的职责就是创造性毁灭。”当你具备了正确的要素之后，你就会获得回报。苹果很好地诠释了这句话，真正符合人们需求的产品再加上出色 的品牌运作，才能让顾客真心实意并且毫无后顾之忧的去购买产品。

周鸿祎说：

“商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆eBay，我们360用免费颠覆国内杀毒业都是利用免费这种方法。另外商业模式创 新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如HBO频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到

大家都要换台的时候，HBO说我没有广告，而且全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以要收费。

因此商业模式创新就是只要跟别人不一样，就可能会创造出来一 种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。

其实颠覆创新一点儿都不复杂，面对竞争时候，如果用好颠覆创 新，会成为非常有力的武器，会为消费者提供完全不同的体验，同 时，在商业模式上会让竞争对手想抄都没法抄。”

未来会出现哪些颠覆？一是终端被颠覆。智能手机颠覆了手机，平板颠覆了PC。从

到、iPad、、，这些就发生在短短五

年之内。智能终端开始大面积普及，过去的手机巨头诺基亚、摩托罗 拉的市值已不及苹果的零头。

二是媒体被颠覆。北京地区的电视机日均开机率从三年前的百分 之七十下降到了百分之三十左右，报刊亭营业收入2013年同比下降百 分之五十以上。网络视频用户的规模在持续扩大。的广告收入已经超过了美国所有报纸、杂志的全部营业收入。中国本土的网络广 告也即将超过传统广告（报纸与电视）。一些数据令人恐惧，腾讯市 值竟达到九千多亿港元，2013年净增五千多亿，这也同时意味着多少 企业和职业在消失？自媒体在快速增长，而传统媒体乃至曾经的“新媒体”在快速下降，此长即彼消，连“新媒体”也很快被无情地打入到传统互联网之列。

三是渠道被颠覆。“团购”热门了两年就消停了。移动网购用户数量则继续高速增长。未来的货物主要在哪里？不在大型商城，也不会 堆在仓储物流中心，而会在路上，在工厂和消费者的两头，我把它总 结为F2C模式，即从工厂直接到消费者。通过3D裸眼视频可以展示家电企业所有生产过程和各类产品的陈列，你需要什么样的商品，可以 附加哪些定制化元素，需要多少就生产多少，什么时候需要就什么时 候生产，随时随需，这会最大限度地减少产能过剩与存货积压，而且 还能满足个性化的定制需要。

四是金融被颠覆。余额宝的出现提供了两点启示：一是长期垄 断、僵化的存款利率体系原来可以用这样的方式冲击。二是利用互联 网可以创造出新的金融产品，互联网也是一个生产、创作平台。余额 宝的设计有什么高深的金融技术吗？需要复杂的换算吗？不需要。没 有互联网的时候我们就想不到，也不敢想。互联网金融演变成为一个

热门的新行业也就短短一年之内。

五是医疗被颠覆。未来五年移动医疗将呈年均百分之五十的高成 长率。通过个性化可穿戴式医疗设备与远程诊断，青藏高原等边远地 区的牧民可以享受北京最顶尖医院的专家诊断、诊治。

自己消灭自己

大概在十多年前，在军人出身的任正非的建议下，华为成立了一 支特种部队，被称为“蓝军”。蓝军是华为非常独特的一个部门，它与军事演习中的蓝军类似，主要是通过模拟和研究竞争对手。按照任正 非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。

在华为，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”则代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸 听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而 保证华为一直走在正确的道路上。

2007年，苹果推出了划时代的产品，虽然当年包括诺基亚在内的手机厂商都没有把它当回事，但是蓝军却敏锐地意识到：形势 正在发生变化，终端将会起到越来越重要的作用。为此，他们在当年 做了大量的调研工作。

2008年，华为开始跟贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端。此 时，蓝军拿出了一页纸的报告，结论只有一条：未来的电信行业将 是“端-管-云”三位一体，终端决定需求，放弃终端就等于是放弃华为的未来。由此阻止了终端的出售，为华为的转型留下了余地。

“最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。”不久前，华为总裁任正非的一次内部讲话引发外界关注，他支持无线产品线组建“蓝军”、挑战华为现行战略发展模式、力争“打败华为”。

无独有偶，腾讯董事会主席马化腾日前在谈及微信成功经验时也 坦言，微信这个产品，如果不出在腾讯，不是自己打自己，不是顶着 手机QQ部门的反对坚持做下去，而是由另一家公司率先推出，腾讯可能现在根本就挡不住。

“主动打破自己的优势”“自己打自己”，是成功企业保持创新力和行业领先地位的手段之一。伴随着以移动互联网、物联网、云计算为 代表的信息化浪潮持续推进，创新门槛降低、新商业模式层出不穷， 这都为创新提供了土壤。

正如马化腾所言，无论曾经多么领先的创新应用，都存在着持续 创新的空间，也存在被颠覆的可能。那么，究竟什么是颠覆性创新？

它又从何而来呢？

既有的思维惯性、现有体制机制的束缚，都会制约颠覆性创新的 萌芽和生长，尤其对于行业龙头企业，如何尽可能地延长领先技术带 来的行业地位和超额利润，往往会成为管理层追求的目标。不幸的 是，实践中保守的战略根本无法抑制外部颠覆性创新的产生，反而让 自己丧失了再度引领潮流的机会。柯达如此，索尼如此，诺基亚亦如 此。

创新呼唤自我颠覆，更呼唤支撑颠覆性创新由内而生的制度保 障。华为搭建“红蓝军”对抗体制和运作平台，并明确提出“要想升官，先到‘蓝军’去”的做法，彰显了一个创新性企业未雨绸缪的忧患意识、打破现行格局的远见与勇气，为其他企业永葆创新动力提供了 借鉴。期待更多创新企业拥有自我颠覆的勇气，更期待颠覆性创新源 源不断地涌现。

2005年淘宝已经击败了易趣，那时候马云把高管们召集到一起说 我们现在打败了eBay，有一天谁会打败我们？谁会打败淘宝？大家热烈讨论，最后有了一个共同的答案——将来有一天会有一家B2C打败淘宝。B2C对商品质量、服务、物流等方面的控制，使得购物体验高于很多C2C。

与其被别人打败，还不如被自己打败。2008年阿里推出了天猫

（B2C），基于同样的思考，后来，又做了“C2B平台”的聚划算。因为消费者的需求越来越个性化，各种商业基础设施也日趋完善，大家 都看好消费驱动生产是一个趋势，B2C只是零售，B2C平台是商业地产，都是老东西，而C2B才是产业链、经济模式的再造。

经过几年的经营，到了2012年前后，C2C平台、C2B平台，包括B2B平台，阿里巴巴集团都占了市场大半的份额，唯独B2C平台只占了一半左右。这又是一个风险，将来可能有其他B2C打败我们。所以，干脆再让自己来打败自己，在所有的购物网站，特别是独立B2C之前再加一道比较购物的入口，这就是一淘。

任何一款产品、一个公司，甚至一种业态都是有生命周期的，要 想长青，只能自己打败自己。无论是华为、腾讯，还是淘宝，都敢于 颠覆自己。

马化腾说，我们原来也很不适应这种，为什么搞内耗嘛，这个东 西打乱，不太想这样。但是两面看，因为有时候内部竞争还真的是瞎 搞，是捣乱，也没看他做出什么，就是同质化，大家水平差不多，都

是你搞我一下，我搞你一下，然后你不服我不服，最后谁都不成，这 种现象还挺多的。

我们是这样想，在大的环境变的时候，你的对手或者是假设你挑 战你自己，假设你不在这个公司，你有什么破绽是我可能会抄你后 面，可能不是完全一样的做法，但是你会非常难受，有些优势就成了 包袱，有没有这样的动作，如果有的话就会怎么样，别人会出什么 招，想出什么办法。当然这个东西其实也不能，因为我们看到很多都 是同质化，大家水平、团队水平不是很高，往往做又做不好。

马化腾说，他还有一个感受，所谓的颠覆，是让你之前的产品和 服务受到很大的挑战，这个产品往往都是一个几乎一样的东西，看我 们过去其实有很多很多失败的案例，比如搜索，我们的团队就完全照 着百度，人家有什么我们就有什么，他就没有想到别的路径，比如像 搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什 么带？输入法，输入法带浏览器，浏览器带搜索，迂回地走，走另外 的路，就比我们做得好，人家花的钱是我们1/3，最后是我们效果的2.5倍。